비즈니스 성장

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고객 서비스를 핵심 비즈니스 동인으로 확립
모든 기업은 경쟁에 비해 지속 가능한 이점을 개발하는 데 시간과 돈을 투자하려고 합니다.
두 가지 분명한 선택은 제품 혁신과 가격입니다. 둘 다 다른 영역에 대한 투자가 필요합니다.

우리 모두는 우리의 제품이나 서비스가 장기 특허로 묶여 있기를 원합니다.
그러나 30년 동안 두 개의 세계적 수준의 회사와 함께 소비재 분야에서 일한 후에는 이를 달성하기가 거의 불가능합니다.
지적 재산을 중심으로 설계하는 방법을 알아낼 수 있는 똑똑한 경쟁자가 너무 많습니다.
하지만 때때로 회사는 강력한 보호 기능을 개발합니다.

또 다른 경쟁 전략은 가격입니다. Wal-Mart는 첫날부터 이 토대 위에 세워졌습니다.
경쟁 제품보다 간접비를 낮게 유지하고 세계 소매 환경을 변화시켰습니다.
저비용 전략으로 처음부터 조직을 구축하지 않았다면 곧 저비용이 될 가능성은 없습니다.

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우리는 저가 포지션 없이 가격 경쟁을 시도하다가 패한 기업의 이전 사례를 언급했다.
Kmart는 거의 문을 닫았고 Midwest는 Eastern, Pam Am, TWA 및 기타 업체와 함께 항공 쓰레기 더미에 올랐습니다.

대부분의 경영진은 경쟁 우위를 추구할 때 고객 서비스를 고려하지 않습니다. 화려하지 않기 때문일 수도 있습니다.
비즈니스 스쿨에서 가르치지 않았고 Harvard Business Review에서 이에 대한 사례 연구를 발표하지 않았기 때문에 그들은 그것을 강력하게 고려하지 않을 수도 있습니다.

우리는 고객 서비스가 성공적이고 수익성 있는 성장을 이끄는 데 있어 다음으로 큰 “발견”이 될 것이라고 생각합니다. 모든 주요 비즈니스 스쿨 교수와 블루칩 컨설턴트는 비즈니스 성장의 열쇠를 발견했다고 주장할 것입니다. 남용되는 “소비자 통찰력”과 같은 차세대 유행어가 될 것입니다.

비즈니스 의상 스타일과 음악과 마찬가지로 단계, 트렌드 및 패션을 거칩니다.

예를 들어, 한때 수직으로 통합되는 것이 유행이었습니다. 자동차를 만들었다면 광석을 소유한 것입니다. 종이를 만들면 숲을 소유한 것입니다.

오늘날에는 그 반대가 사실입니다. 오늘의 패션 스테이트먼트: 핵심역량이 아니라면 아웃소싱이다. 우리가 언급한 미국 자동차 협회의 예를 기억하십니까? 추는 뒤로 물러나고 조직은 브랜드를 차별화하는 방법으로 고객 서비스를 발견할 것입니다.

고객 서비스를 차별화 요소로 개발하는 것의 가장 큰 장점은 하룻밤 사이에 만들어질 수 없다는 것입니다. 그것이 왜 좋은지 물을 수도 있습니다. 그것은 다소 파괴적인 경쟁 무기이기 때문입니다. 예를 들어, 가격을 낮추면 경쟁업체는 일반적으로 고객으로부터 이에 대해 듣고 거의 즉시 따라갈 수 있습니다.

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차별화 요소로 고객 서비스를 사용하면 비즈니스 결과에 눈에 띄는 영향을 미치기 시작할 때 경쟁업체가 따라잡기까지 몇 년이 걸릴 것입니다. 전략으로서 지속 가능하고 소유할 수 있습니다. 에쿼티 빌더입니다. 그리고 측정 가능합니다. 이에 대해서는 나중에 논의하겠습니다.

그것을 위대하게 만드는 것은 문제를 만들기도 합니다. 오늘날의 기업 경영진은 주의력 결핍 장애가 있는 것 같습니다. 이는 다음 이사회 회의에서 조치를 시연할 수 있도록 즉각적인 결과를 생성해야 하기 때문에 발생합니다. 따라서 결과를 보여주기 시작하는 데 몇 년이 필요할 수 있는 전략을 “판매”하는 것이 어렵습니다. 반면에 경쟁업체는 유사한 오르막 전투에 직면하게 됩니다. 그들이 하기 전에 고지를 점령하면 그들이 단순히 당신을 따라하고 싶어할 가능성이 낮아집니다.